Oportunidad para la gestión de los RRHH

¿Qué prácticas nuevas necesitaremos para atraer, desarrollar y retener al talento? ¿Qué estrategias se necesitan para llegar a las reservas de talento sub-aprovechadas y desaprovechadas? ¿Cómo gestionar una fuerza laboral diversa y virtual? ¿Cómo imprimirle flexibilidad? Estos son algunos de los interrogantes que a modo de desafíos se plantean hoy.

La recesión, el rápido avance tecnológico, el cambiante panorama demográfico con niveles de migración cada vez mayores, el ingreso de la Generación Y en la fuerza laboral, la creciente fuerza de los mercados emergentes son sólo algunos de los factores que convergen para transformar el mundo que conocemos.

Las fuerzas económicas mundiales ejercieron una gran presión sobre los modelos y sistemas existentes al punto tal que ya no son sostenibles. El potencial humano se ha convertido ahora en el principal agente de crecimiento económico. El mundo está viviendo una era de transformación en la que se deberán rediseñar los modelos empresariales, redefinir las propuestas de valor y reinventar los sistemas sociales. Las empresas descubrieron que pueden conseguir grandes logros a pesar de lo reducido de los recursos, siempre que cuenten con las personas correctas. El talento se está convirtiendo en el principal diferenciador competitivo y el desafío para las organizaciones está en crear las condiciones para que las personas puedan liberar todo su potencial.

• Los cambios demográficos están provocando la escasez de talentos y, lo que es más importante, una falta de concordancia en el mismo.

Para 2050, en Europa habrá casi el doble de personas de más de 65 años que aquellas por debajo de 15. Además, con 45 millones de ingresos nuevos en el mercado laboral del mundo por año - la mayoría de ellos jóvenes-, se necesitarán 300 millones de puestos nuevos de ahora al 2015 para seguir el ritmo de crecimiento de la fuerza laboral¹.

Existe un desequilibrio entre las habilidades de los trabajadores y las demandas del mercado a nivel mundial. Según la Encuesta Global sobre Escasez de Talentos 2011 de Manpower² más del 30% de los empleadores tiene problemas para cubrir puestos clave que son vitales para el éxito de su organización.

Para mitigar ese desafío las organizaciones deberán flexibilizar las búsquedas y considerar a las personas que estén dispuestas a migrar de sector, zonas geográficas, a los que acepten desempeñar diferentes roles y a los recién graduados con ansias de ingresar al mercado. Además, los responsables de RRHH tendrán que re-orientar sus pensamientos para considerar a aquellos candidatos que no reúnan todos los requerimientos específicos del puesto a cubrir.  Se deberán re-definir los perfiles y procesos de selección para identificar a quienes esbocen un “perfil educable”, basado en aptitudes adyacentes más que en habilidades tradicionales.  A su vez, deberán comprometerse con la capacitación y desarrollo de los nuevos empleados y de los que ya pertenecen a la compañía, promoviendo asociaciones con instituciones educativas, gobiernos y otros grupos de interés.

Hoy los empleadores están buscando conjuntos de habilidades más específicos, esto está generando una falta de concordancia tangible cada vez más preocupante, entre el talento disponible y el que necesitan las empresas. Las personas calificadas entonces, van a imponer cada vez más las condiciones a las empresas en cuanto a cómo, dónde y cuándo trabajar. Gravitarán naturalmente hacia las industrias que ofrezcan mejores posibilidades para el desarrollo de sus carreras, exhiban un compromiso con la responsabilidad social empresaria y contribuyan con las comunidades en las que se encuentran.

Los líderes pues, tendrán que actualizar sus suposiciones en lo referente a las prácticas para personas y los modelos de trabajo con el fin de estar en línea con la realidad del panorama del empleo del siglo XXI. Las organizaciones tendrán que ser más ágiles en lo que se refiere a cómo atraen, retienen y desarrollan a sus empleados.

• La empleabilidad seguirá siendo un gran problema en todo el mundo y en especial en los mercados emergentes.

Los centros de poder emergentes necesitan individuos más capacitados de los que hoy existen. Por ejemplo, debido a la disparidad en la calidad de los sistemas de educación, las multinacionales consideran que actualmente apenas el 25% de los profesionales indios y el 20% de los profesionales rusos son empleables³.

En la citada Encuesta Global de Manpower, aproximadamente tres cuartos de los empleadores del mundo citó la falta de experiencia, capacidad o conocimientos como la principal causa de la dificultad para cubrir puestos de trabajo. Sin embargo, apenas una de cada cinco organizaciones se está dedicando a la capacitación y el desarrollo para cubrir ese déficit. Apenas el 6% de los empleadores está trabajando más estrechamente con instituciones educativas para crear programas que cubran las brechas de conocimientos.

En este contexto no puede desconocerse que la promoción de la inclusión en la fuerza laboral aporta nuevas fuentes de talento. Es un factor que suma al desarrollo sostenible y contribuye a mejorar la competitividad de las organizaciones.

En Argentina hay un desajuste entre el nivel educativo y la demanda de las empresas. Los empleos formales tienen requisitos crecientes de calificación, aún en las posiciones iniciales con menores demandas técnicas. Los jóvenes tienen la tasa más elevada de desempleo pero a los mayores de 45 años les cuesta más tiempo la reinserción laboral. Las mujeres - porque todavía tienen menos oportunidades a la hora de encontrar trabajo - completan la lista de los tres grupos más vulnerables en términos de empleo en nuestro país.

Es un hecho que las mujeres están desaprovechadas en la fuerza laboral mundial y que las estructuras inflexibles de trabajo junto a las prácticas culturales son las barreras globales más importantes. La mayor participación de la mujer en el mercado laboral es un componente ineludible del desarrollo sostenible a largo plazo que no puede dejar de considerarse. Crear entornos laborales diversos e inclusivos se convierte además, en una herramienta de atracción de talento y en uno de los mayores desafíos en la construcción de organizaciones con ambientes multi-generacionales.

• La fuerza laboral es cada vez más global y más móvil.

Aproximadamente una de cada 35 personas del mundo es un migrante, y la cantidad está creciendo casi un 3% anual. Además, la cantidad de trabajadores móviles en el mundo llegará a mil millones en 2011, lo que equivale al 30,4% de la fuerza laboral global. Se estima que hay 214 millones de migrantes internacionales en todo el mundo. Colectivamente conformarían la quinta nación más grande del planeta⁴.

Los empleadores tienen que desarrollar políticas ágiles para retener y atraer - y así aprovechar las reservas mundiales de talento en un mercado cada vez más competitivo - en el que las personas se pueden movilizar a puestos de trabajo en cualquier parte del mundo.

• La tecnología tiene el poder para liberar el potencial de las personas.

 El creciente uso de los medios sociales y de los teléfonos celulares (y por lo tanto el uso de internet a través de éstos) - implica que las empresas tienen que ser transparentes y consecuentes en cualquier parte del mundo en que se encuentren.

Las personas jóvenes exigen entornos de trabajo flexibles, exigen tecnología e inversión. Quieren saber cuál es el camino de su carrera, quieren saber qué están haciendo los empleadores para invertir en ellos. Consideran que son portadores de habilidades sumamente transferibles y que están preparados para moverse por el mundo con esas habilidades.

Las organizaciones tienen que buscar formas de canalizar la popularidad y el valor comercial de las redes sociales para impulsar su desempeño. Dada su naturaleza -basada en comunidades- es importante permitir que los empleados ayuden a liderar la evolución en este sentido. Será por medio de la canalización creativa de su uso que las empresas tendrán éxito en llevarse los réditos de una ventaja competitiva sostenida.

• Se necesita un enfoque más humano para liberar el potencial de la gente.

A medida que las organizaciones y los gobiernos se den cuenta de que el único camino al éxito es liberando el potencial humano y brindando un entorno adecuado en donde hacerlo, las motivaciones y las preferencias de las personas serán cada vez más importantes. La tecnología y el avance de los medios sociales generaron un nuevo nivel de transparencia y la capacidad de actuar directamente y tener una conversación persona a persona con casi cualquiera, ya sea de empleador a empleado o de vendedor a consumidor.

“Esta nueva realidad está creando nuevas normas sociales. Tanto los individuos como las compañías tienen que adoptar nuevas formas de manejarse para tener éxito: cómo se organiza la compañía, cómo hace para que el trabajo se haga de una manera distinta, por ejemplo, a través del trabajo virtual, en equipo, en colaboración. La forma de actuar del individuo en el entorno global está cambiando rápidamente”, dijo Jeff Joerres – CEO de Manpower Inc.

El desafío es ver qué motiva a cada uno - no “un talle único” - sino modelos segmentados de beneficios que atraigan e incentiven a la fuerza laboral que cada organización necesita ahora y en el futuro. Crear un ambiente laboral asociado a la promesa de marca será una ventaja competitiva. Pero la “marca como empleador” debe basarse en mensajes consistentes en función de los valores y cultura de cada organización y ser sostenida con acciones en el tiempo.

¿Cómo gestionar una fuerza laboral diversa y virtual? ¿Cómo imprimirle flexibilidad? ¿Qué prácticas nuevas necesitaremos para atraer, desarrollar y retener al talento? ¿Qué estrategias se necesitan para llegar a las reservas de talento sub-aprovechadas y desaprovechadas?. Estos son algunos de los interrogantes que a modo de desafíos se plantean hoy. Se trata de:

• Redefinir modelos de liderazgo e identificar habilidades críticas en las personas,  repensar a las organizaciones para atraer y retener a aquellos colaboradores capaces de gestionar el negocio bajo el paradigma de la sustentabilidad. Para abordar todos los aspectos de la gestión sustentable serán requeridas cada vez más habilidades tales como el desarrollo de pensamiento global/local, la disponibilidad para participar en equipos bajo esquemas de trabajo remoto y la capacidad para ser agentes de cambio con fuerte conciencia socio-ambiental.
• Identificar cuál es el rol que tiene la empresa como actor social y actuar en consecuencia, involucrando al público interno en la creación de valor social para la empresa y la sociedad.La “Generación Y” está muy interesada en cuál es el rol que tiene la empresa como actor social, lo que contribuye al cambio de paradigmas. Los jóvenes quieren además tener una participación social activa y responsable.
• Integrar el  equilibrio entre la vida familiar y laboral como parte de la estrategia de gestión de la diversidad y del talento. Si la promoción de este balance fue inicialmente una demanda femenina, hoy se está generalizando y debe formar parte de la estrategia de gestión de talento al igual que la capacitación y el desarrollo profesional.
• Generar contextos que promuevan la creatividad e innovación respondiendo a la vez a exigencias mayores de transparencia. Con oportunidades de aprendizaje continuo para los colaboradores y una escucha activa. Los vínculos se volverán cada vez más instantáneos y las organizaciones deberán aprovechar el potencial de las redes sociales para identificar talento experto alentando la participación de su gente.
• Desarrollar organizaciones inclusivas dado que cualquier ventaja competitiva a largo plazo dependerá de que más personas puedan formar parte de la fuerza laboral de manera sostenible.

El mundo está cambiando de manera tan rápida, radical y total que solamente la curiosidad intelectual, la pasión, la empatía, el compromiso y el potencial en sí de las personas nos permitirá avanzar, adaptarnos, evolucionar y rearmarnos. Pongamos pues a las personas en el centro de la escena.

¹ Recovering from the crisis: A Global Jobs Pact, adopted by the International Labour Conference at its Ninety-eight Session, Ginebra, 19 de junio de 2009

² "Encuesta sobre la escasez de talentos 2011" (a más de 35.000 empleadores de 36 países).

³ Hewlett, S., and Rashid, R., "The Battle for Female Talent in Emerging Markets", Harvard Business Review (mayo de 2010)

⁴ Ver sitio web de la Organización Internacional para las Migraciones