Profesionalizar la inversión social privada

Las empresas, en las economías modernas, son actores claves en la construcción de comunidades, en el desarrollo de capital social y en la generación de bienes y servicios públicos. Por ello, las sociedades comienzan a castigar a aquellos empresarios que maximizan rentabilidad minimizando inversión social y, por el contrario, reconocen a quienes sí están comprometidos. En ese sentido, la compañía entiende el rol que cumple en la sociedad e intenta a diario ser un actor responsable. Sin embargo, avanzar en este tipo de inversión desde una empresa requiere aptitudes, pero sobre todo es fundamental la actitud político-institucional que asuman sus accionistas, directores, cuerpo gerencial y plantel general.

“Entendemos por inversión social privada el uso responsable, proactivo y estratégico de recursos privados cuyo retorno esperado es el bienestar de la comunidad y su desarrollo en el largo plazo. Va más allá de los recursos que emplea, ya que no son sólo fondos y materiales, sino ideas, tiempo, experiencia, liderazgo, herramientas tecnológicas y de gestión”, explica Carolina Langan, directora de Programas del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE), una asociación civil sin fines de lucro creada en 1995 por fundaciones donantes de la Argentina con el fin de promover y profesionalizar las iniciativas de inversión social privada que buscan fines de bien público, e incentivar el ejercicio de la responsabilidad social en la comunidad.

Cada vez más las compañías argentinas buscan llegar con su política de Responsabilidad Corporativa (RC) a las comunidades a través de sus fundaciones, al mismo tiempo que dejan de cumplir con un papel asistencialista y pasan a implementar modelos de gestión y estrategias como lo hacen las propias empresas. Ahora ¿cómo se logra su profesionalización? ¿cómo se transita de la filantropía a la inversión social responsable? ¿cómo se genera un mayor impacto de la misma y qué papel cumplen las alianzas estratégicas con las distintas Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC).

Sin duda, la profesionalización es un camino a recorrer, un proceso. La diferencia con años anteriores radica en que hoy los encargados de llevar a la práctica estas acciones cuentan con una mayor oferta académica para la comprensión de las cuestiones que atañen al sector social, como así también, para la adquisición de herramientas de gestión para monitorear y corregir los resultados que se van obteniendo.

El camino que decidió tomar Grupo Los Grobo fue que los programas orientados a la dinamización de las comunidades rurales fueran gestionados y administrados por una organización externa y con personería jurídica independiente. Así nació, en 2004, la Fundación Emprendimientos Rurales Los Grobo. “Como punto de partida se consideró que la empresa debía crear valor económico y que el Grupo se encontraba fuertemente preparado para esto -explica Silvio Dal Buoni, director Ejecutivo de Fundación Emprendimientos Rurales Los Grobo-. Y los accionistas consideraron que la estrategia del momento para generar riquezas, debía afrontar el desafío de integrar en la gestión diaria de los agro negocios la dimensión social y medio ambiental”.

Según explican desde la Fundación, se pusieron a prueba a lo largo del tiempo diversas estrategias de abordaje tendientes a alcanzar una visión integral. Sin embargo, fue recién en 2008 cuando el modelo de desarrollo fue sistematizado y se delinearon las principales líneas de acción.

El caso de Fundación Telefónica es muy diferente ya que recorrió un largo camino hasta convertirse en un referente indiscutido dentro del sector. Nació en 1991 de la mano de la privatización de E.N.T.E.L., en un momento en que en el país y en el mundo el papel estaba centrado en la filantropía, con lo cual su nivel de actividades era muy bajo. Recién en 1998, cuando se crea Fundación Global Telefónica, se establecen los objetivos a partir del cual comenzaría a crecer y profesionalizarse: educación, discapacidad y voluntariado. “Antes de la crisis de 2001 existía un movimiento incipiente y veíamos que así el tema no funcionaba, que no sólo había que profesionalizar aquello que hacíamos sino que teníamos que focalizar esas acciones -recuerda Carmen Grillo, directora de Fundación Telefónica-. Así fue, que pusimos el foco en educación y dentro de este tema buscamos la manera de aprovechar la utilización de las nuevas herramientas de la información y la comunicación”.

A partir de una solicitud de Fundación Global comenzaron a medir, en 1999, los resultados de los programas. “En un principio rudimentariamente con nuestros propios indicadores ya que no existían herramientas como las que ofrece el GRI o la RSE”, asegura Grillo, y agrega que “siempre tuvimos en cuenta que había que medir la gestión. Pertenecemos a una compañía que nos da un presupuesto y sobre el mismo hay que rendir cuentas”.

Para José Valguarnera, gerente de Calidad de Vida y Comunidad Conosur de PepsiCo, la única forma de saber si se está yendo por el buen camino es conocer el impacto que se genera. “El primer año fue de aprendizaje, pero a partir del segundo nos exigimos que nada que no pudiéramos medir, por ende que no fuera sustentable y replicable, iba a ser ejecutado”.

Hace seis años, cuando la compañía tomó la decisión de crear su Fundación, partieron de la premisa que la mejor manera de llegar a la comunidad era a través de alianzas estratégicas con organizaciones sociales. “Queríamos que se percibiera que estábamos por el camino correcto, dado que si le fallas, te vuelve con una dureza muy grande -opina Valguarnera-. Por eso, para Pepsico, su Fundación no es el brazo social, sino una marca que junto con el negocio, los empleados y el medio ambiente, forman un todo”.

El camino que encontró la gente de los Grobo fue profesionalizar su propia gestión sin perder flexibilidad y capacidad de adaptarse a un contexto cambiante. Por este motivo, planifican estratégicamente, monitorean el desempeño de los programas, evalúan los resultados y los reportan. “Básicamente tratamos de generar una síntesis entre la pasión del quehacer social y las prácticas empresarias”, detalla el representante de este grupo que factura unos U$ 250 millones al año, produce unas 155 mil hectáreas, comercializa 1.2 millones de toneladas por campaña y tiene 400 empleados directos.

El aumento de presupuesto le demandó a Fundación Mapfre un replanteo del trabajo que venía realizando. Un 20 por ciento más de ingresos significó para esta fundación pasar de 105 proyectos que manejaba en 2008 a 140 en 2009.

El área de Acción Social, uno de los cinco Institutos en los que está organizada esta fundación, reestructuró su forma de trabajo al mismo tiempo que se profesionalizó. Hasta 2008 las OSC completaban un formulario de presentación de proyectos y se iban evaluando y aprobando hasta completar el presupuesto disponible. Un año después, organizaron un concurso a nivel nacional de proyectos donde se distribuye este presupuesto en forma equitativa en todo el país. “Vimos que todas las iniciativas, estaban concentrados en Buenos Aires con lo cual ampliamos el nivel de participación”, explica Rosario Fraguío, coordinadora General de Fundación Mapfre.

La otra modificación que realizaron tuvo que ver con los montos entregados. A partir de ahora existen tres categorías -$ 5.000, $ 10.000 y $ 18.000- ya que muchos programas pequeños quedaban afuera por no llegar al monto de $ 10.000 que tenían fijado. “El desafío es no entregar sólo un cheque. Las fundaciones empresarias tienen todo lo que posee una compañía. Buscamos el resultado, la eficiencia, y si bien no somos un negocio, sí formamos parte uno”, detalla Fraguío y reconoce que si bien la empresa “no lucra con las actividades de la Fundación, si recibe un beneficio dado que hay un posicionamiento de la marca, un reconocimiento”.

La profesionalización lleva por si misma a intervenir aportando otros elementos que pueden producir resultados más relevantes en los proyectos sociales. Una de las contribuciones es la transferencia de conocimientos y herramientas de “management”, que favorece no sólo al fortalecimiento institucional del tercer sector, sino que también promueve la eficiencia en el diseño de los programas.

Ahora, si una compañía no logró aún una gestión responsable que implique un compromiso real y sostenido en el tiempo con su público interno, incluyendo también su impacto ambiental ¿puede hablar de inversión social responsable?

Según las fuentes consultadas, no es posible decir que una empresa o fundación es una organización responsable tomando sólo en cuanta su trabajo en relación con la comunidad. “Su inversión social puede estar siendo desarrollada en forma responsable, profesional e incluso estratégica, lo que no implica que la empresa sea considerada socialmente responsable”, afirma Langan.

Para Mapfre lo más importante es ser una compañía socialmente responsable (SR) y esto lo logran generando una diferencia desde los valores y desde la ética con sus stakeholders. “Nosotros estamos convencidos que para ser una empresa SR no tenés que tener una fundación”, sentencia Julio Bresso, gerente de RRHH y Responsabilidad Empresaria de Mapfre Argentina y director del Instituto de Acción Social de Fundación Mapfre-. Y trabajamos mucho sobre este concepto porque si no se lo aclara se lo está restringiendo sólo a las grandes corporaciones”.

En cuanto cómo se logra un mayor impacto de la inversión que se está realizando, todos coinciden en que no existen fórmulas pre establecidas ya que la realidad social es compleja y sus problemáticas multicausales. Sin embargo, contar con especialistas, realizar un diagnóstico inicial que tenga en cuenta el contexto, la cultura y cuestiones coyunturales, como así también evaluar la evolución, son puntos esenciales. A su vez, explican, es importante no confundir el resultado con el impacto, así como la eficiencia con la eficacia. “Un proyecto puede haber cumplido conforme a lo previsto, sin haber logrado realizar un cambio social que mejore la calidad de vida de la comunidad”, aseguran desde el Grupo de Fundaciones.

Existen algunas corrientes que postulan que las prácticas asistenciales posponen soluciones, dado que no generan compromisos de largo plazo ni promueven opciones creativas de desarrollo. Sin embargo, las Fundaciones consultadas por Visión Sustentable, coincidieron en señalar que no son cuestiones que deban plantearse dicotómicamente, ya que en situaciones de contingencia las donaciones pueden ser efectivas generando resultados no previstos. “Hay una necesidad concreta por parte de las OSC de contar con fondos para trabajar, por eso evaluamos casos puntuales”, explica la representante de Fundación Mapfre, quien destina el 10 por ciento del presupuesto de Acción Social para estas acciones.

Para Pepsico fue todo un aprendizaje dado que si bien se fijaron nunca ir por la línea del asistencialismo, al ser una compañía que elabora alimentos se encontraron con un porcentaje de la producción que no podían comercializar por disposiciones internas. “Era una locura destruir esa comida, por eso tomamos la idea de los Bancos de Alimentos, ya que si bien no puede ser vendida, se encuentra en excelente estado. Por más que queramos no donar, destruir comida es una locura”, asegura Valguarnera.

Para Carolina Langan, muchas veces coexisten ambas realidades. Incluso, asegura que en cada proyecto, por más enfoque integral que se le de, existen componentes de tipo netamente asistencial y otros principalmente orientados a la promoción de capital humano, la generación de capital instalada y la inclusión social.