La Gobernanza de la Organización en la ISO26000
En ISO 26.000 el tema de la “Visión general de la gobernanza de la organización”, es considerado el factor más importante para que una organización se responsabilice de sus decisiones y acciones para integrar la Responsabilidad Social (RS) a lo largo de toda la organización y sus relaciones. Acciones y expectativas sobre la forma en que debieran comportarse.
Sebastián Bigorito*
Este artículo analiza la manera en que la Guía ISO 26.000 aborda el tema de Gobierno Corporativo, que siguiendo el vocabulario de dicha norma estaríamos hablando de la gobernanza de la organización, puesto que el alcance de la ISO 26.000 es para todo tipo de organización.
La ISO 26.000 ha sido segmentada en siete capítulos o “materias fundamentales”: Derechos Humanos, Prácticas Laborales, Medio Ambiente, Prácticas Justas de Operación, Asuntos de Consumidores, Participación Activa y Desarrollo de la Comunidad y, por último, Gobernanza de la Organización.
Es importante señalar que si bien las siete materias fundamentales tienen alguna relevancia para toda y cada una de las organizaciones, “gobernanza” ha sido tratada y expuesta con un carácter distintivo respecto de sus seis hermanas. El texto dice que, “aunque todas las materias fundamentales están interrelacionadas y son complementarias, la naturaleza de la gobernanza de la organización es distinta del resto de las materias fundamentales, dado que una gobernanza eficaz de la organización permite tomar acciones en el resto de las materias fundamentales y asuntos, e implementar los principios descriptos en el Capítulo 4.”
En la Norma la gobernanza de la organización ha sido definida como un “Sistema por el cual una organización toma e implementa decisiones con el fin de lograr sus objetivos”. Esto significa que puede incluir tantos mecanismos de gobernanza formales o informales. Los primeros basados, por ejemplo, en estructuras y procesos, o bien sujetos a leyes y regulaciones. Los mecanismos informales usualmente están vinculados con los valores y la cultura de la organización, puede tener influencia de los líderes de dicha organización.
El reconocimiento de mecanismos “informales” ha sido una larga discusión que por suerte fue aceptada, puesto que, en caso contrario, la “gobernanza” solo sería un lujo exclusivo para empresas grandes que tienen la capacidad de generar estructuras para su cobertura, dejando fuera no solamente a las PyMEs, sino también a ONG’s, casas de estudio, organizaciones sindicales, colegios de profesionales, dependencias públicas, entre tantas otras, donde no sólo es deseable sino además posible incorporar buenas prácticas de gobernanza en los procesos de toma de decisión.
Respecto a su carácter distintivo, como bien se explica en el apartado “Visión general de la gobernanza de la organización”, este es considerado por la norma como el factor más importante para que una organización se responsabilice de sus decisiones y acciones para integrar la Responsabilidad Social (RS) a lo largo de toda la organización y sus relaciones. Ello le otorga un rol particular en el contexto de la RS respecto de las otras materias fundamentales, ya que además de ser una materia fundamental y un fin en sí mismo, es el medio idóneo para generar más capacidad dentro de las organizaciones para comportarse de manera socialmente responsable. Otra de las consideraciones que introduce la norma para lograr una gobernanza eficaz es la necesidad de liderazgo para que estas cuestiones motiven a los empleados y permeen gradualmente la cultura de la organización.
Los procesos y estructuras de la toma de decisiones serán los que permitan aplicar los principios y prácticas de Responsabilidad Social dentro de la organización. En este sentido las acciones y expectativas relacionadas han sido definidas de la siguiente manera¹:
- Desarrollar estrategias, objetivos y metas que reflejen su compromiso hacia la Responsabilidad Social.
- Demostrar compromiso y rendición de cuentas por parte de los líderes.
- Crear y nutrir un ambiente y cultura en los que se practiquen los principios de la responsabilidad social.
- Crear un sistema de incentivos económicos y no económicos asociados al desempeño en responsabilidad social.
- Usar eficientemente los recursos financieros, naturales y humanos.
- Promover oportunidades justas para los grupos minoritarios dentro de la organización.
- Equilibrar las necesidades de la organización, con la de sus partes interesadas, incluidas las necesidades inmediatas y aquellas de las generaciones futuras.
- Establecer procesos de comunicación en dos direcciones con sus partes interesadas, identificando áreas de acuerdo y desacuerdo y arbitrando para resolver posibles conflictos.
- Promover la participación eficaz de los empleados de todos los niveles, en las actividades de la organización relacionadas a la responsabilidad social.
- Equilibrar el nivel de autoridad, responsabilidad y capacidad de las personas que toman decisiones e representación de la organización.
- Mantener registro de la implementación de las decisiones para asegurar que dichas decisiones se levan a cabo de la manera socialmente responsable y para determinar la rendición de cuentas por los resultados de las decisiones y las actividades de la organización, sean éstos positivos o negativos.
- Revisar y evaluar, periódicamente los procesos de gobernanza de la organización. Adaptar los procesos en función del resultado de las revisiones y comunicar los cambios a toda la organización.
Las acciones orientan a la organización con aquello que debiera llevar a cabo y las expectativas sobre la forma en que la organización debiera comportarse. Por último, la norma cuenta con un Capítulo 7 que ofrece orientación en cómo integrar y poner en práctica la RS en la organización y, dos anexos.
La estructura y la cultura de una organización debieran reflejar que a través de su gobernanza se aplican los principios de RS. Asimismo los procesos y procedimientos debieran ser revisados con cierta frecuencia para comprobar que la Responsabilidad Social es tenida en cuenta.
En síntesis, el objetivo de los desarrolladores de la Norma, entre los que me incluyo, fue la de evitar que la Responsabilidad Social quede en cuestiones de “micro-management” y que quede separada de las grandes estrategias organizacionales. Para ello, darle a la “gobernanza” un carácter distintivo del resto de las otras seis materias fundamentales, ha sido un resultado lógico.
Su aplicabilidad a todo tipo de organización “empareja el campo de juego” y saca el foco de lo corporativo, para ampliarlo a un genérico de utilidad para los procesos estratégicos de toma de decisión. Por otro lado, la previsión de aceptar mecanismos informales, ha sido una gran conquista para evitar que se transforme en meros elementos burocráticos de cuestionable efectividad, e incluso sólo accesibles para grandes organizaciones.
*Director Ejecutivo del Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo. Sostenible - CEADS.
¹ Guía IRAM ISO 26000.
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