En los mercados actuales, competitivos, globales y dinámicos, el diferencial de valor está en el capital humano de la empresa y como ello se traduce en mejores procesos, mejor gestión y en la incorporación sistemática de innovación, no solamente a través de los departamentos de Investigación y Desarrollo, sino en las capacidades personales e individuales. De estas capacidades individuales es de donde surge esto que se está dando en llamar Emprendimientos Corporativos.

Si bien existen infinidad de definiciones, el estudio realizado por  Sergio Drucaroff y Hugo Kantis, titulado “Emprendimiento Corporativo en América Latina: conceptos, lecciones del caso coreano y marco estratégico para promover su desarrollo en la región”, lo definen como el proceso que permite “estimular, canalizar y capitalizar las energías y el espíritu emprendedor de los empleados para generar proyectos innovadores, nuevos negocios y mejoras organizacionales que contribuyan a fortalecer la competitividad de la empresa”.

Sin embargo, para los investigadores, sólo se puede hablar en términos de Emprendimiento Corporativo cuando existen procesos formales y estructurados para generar nuevos negocios en forma consistente. “Sí sólo se tratara de generar nuevos negocios casi todas las empresas estarían haciendo esto, y no es así -explica Hugo Kantis, coordinador del Programa de Desarrollo Emprendedor de la Universidad Nacional de General Sarmiento-. Para llevarlo adelante se necesitan tres tipos de procesos simultáneos: emprendimiento, innovación y diseño del negocio. Lo cual no es fácil, ya que para lograrlo necesitan alinear la cultura empresarial, los procesos y las capacidades de las personas”.

Uno de los ejemplos más citados de Emprendimiento Corporativo en el mundo es el de dos empleados de Toshiba (véase A pesar de todo) que, en contra de los lineamientos de la dirección, insistieron repetidas veces en que la empresa debía entrar al segmento de las notebooks, donde triunfaron primero en el mercado europeo y luego en el japonés.

Ahora, ¿De qué factores depende el proceso intrapreneur? ¿Es posible promoverlo? ¿Cuáles son los factores que disminuyen su desarrollo? ¿Qué nivel de implementación tiene en Argentina?

De acuerdo a diferentes autores el tema permite identificar un proceso en el cual los individuos o equipos de trabajo, especialmente en los niveles de mando, atraviesan por tres fases: identificación, evaluación y decisión e implementación. El surgimiento de estas iniciativas está influenciado por tres tipos de factores: las condiciones externas a las empresas, el perfil de las personas que trabajan en las empresas, y las características internas a las organizaciones. En el primer caso se destaca que el dinamismo del mercado, la existencia de rivalidad competitiva (con la natural incertidumbre empresarial asociada) y la heterogeneidad y sofisticación de los clientes son factores que estimulan a las empresas a comportarse de manera emprendedora y, por lo tanto, definen un marco favorable para las conductas intrapreneurs.

Sin embargo, en la investigación llevada adelante por Kantis y Drucaroff existe en Argentina, como en la mayoría de los países latinoamericanos (véase Realidad latinoamericana), un importante nivel de desaprovechamiento de los recursos humanos. “Si bien valoran las capacidades y actitudes de gerentes y empleados esto no se traduce en conductas en concreciones de emprendimientos corporativos, incluso, las iniciativas que se generan surgen en la alta gerencia”, especifica Kantis. Para Germán Echecopar, director académico del Centro de Innovación y Emprendimiento de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez de  Chile, esto se debe a que, por un lado, falta adoptar en la empresa la cultura de Ganar-Ganar, y por el otro, padecen lo que él llama “síndrome de control absoluto”. “Temen ceder parte del control porque lo asocian con el poder, con lo cual se requiere de todo un proceso para cambiar esto” y agrega que “el ceder trae beneficios, lo que ocurre que no sucede en el corto plazo y esto puede provocar incertidumbre, situación que los empresarios desean evitar”.

El miedo al fracaso es el otro punto a vencer. El sistema de premios y castigos no opera en esta dirección y en la generación de proyectos innovadores. Según la investigación desarrollada, la percepción de los gerentes es que “si una idea o proyecto resulta, más allá de cierto reconocimiento oficial, los beneficios son para la empresa pero si fracasa los palos son para los responsables de la idea”. Por este motivo, ambos especialistas coinciden en que existe una cultura que desalienta la asunción de riesgos que se caracteriza por una baja tolerancia al fracaso. “Hay una tendencia tradicional por tapar a aquel que por debajo tiene una buena iniciativa ya que es vivido como algo competitivo, cuando no se lo apropian ilegítimamente”, enfatiza Kantis. Esta situación lleva a que las redes sociales de la empresa que se pueden generar no funcionen ya que impera la desconfianza y no la colaboración.

“Muchas empresas han tendido a incorporar un discurso orientado a estimular los aportes de los empleados, pero esto queda en el plano formal ya que la realidad va por otro lado -asegura Manuel Lorenzo, emprendedor y consultor de City of Knowledge-. La falta de comunicación interáreas, la falta de tiempo para pensar y generar nuevos proyectos, la existencia de bonus individuales que desalientan el trabajo en equipo, premios por generar microacciones o cumplir objetivos, son sólo algunos de los desestímulos más frecuentes”.  Asimismo, explica que los emprendimientos promovidos por al alta dirección suelen referirse a optimizar costos, más que generar nuevos negocios.

Otro caso emblemático a nivel internacional es 3M. Fundada en 1902, es reconocida como una de las compañías más innovadoras del mundo. Para lograrlo diseñó una estrategia a partir de la cual el 30 por ciento de las ventas, factura U$ 15 billones al año, deben ser productos lanzados durante los últimos cuatro años; el 15 por ciento del tiempo, los empleados lo pueden utilizar para proyectos propios sin necesidad de reportar; las unidades de negocios deben compartir tecnología e información, se protege la propiedad intelectual y cada división debe desarrollar un producto que rompa con los estándares del mercado. A su vez, consideran que la comunicación es un elemento central. Por este motivo, se realizan actividades de networking para fomentar el intercambio de experiencias y conocimientos entre el personal y se brindan incentivos monetarios y no monetarios con el objetivo de fomentar la participación de todos los empleados.

En cuanto a la forma organizacional, cada división se maneja como una compañía individual, con lo cual se fomenta la desentralización. Asimismo, cada unidad de negocio suele ser el resultado de éxito de un intrapreneur que detectó una oportunidad de negocio y logró armar un equipo para capitalizarla.

Si bien el desarrollo de emprendimientos corporativos depende en gran medida de las condiciones internas de cada empresa, el medio exterior muchas veces puede ser determinante. Según explica Echecopar, a la falta de convicción para implementar un sistema que requiere tiempo y práctica para que funcione se le suman las cuestiones macroeconómicas. “La coyuntura latinoamericana no ayuda a que los empresarios dejen de tener una visión cortoplacista y pasen de una estrategia defensiva a una estrategia objetiva”, a lo que Kantis agrega: “Debemos pasar de la reducción de costos por las vías tradicionales, como racionalizar o ajustar, a generar innovaciones que me permitan crecer, aunque eso signifique, incluso, la creación de una nueva empresa”.

Este fue el caso de Artech, uno de los principales actores en el desarrollo de la industria de software de Uruguay que a comienzos de los años 90s desarrolló una herramienta, Genexus, que permitía diseñar y desarrollar software. Con esta innovación permitió que se generaran 130 nuevas empresas a partir del desarrollo de soluciones, plataformas y distribución de Genexus. Asimismo, mediante el respaldo de la imagen de Artech y el aporte de conocimientos y de redes comerciales se disminuyó en forma crítica el riesgo tecnológico asociado a este tipo de nuevos emprendimientos.

En Chile, Movistar acaba de lanzar por tercera vez “Movistar Innova”, un programa de promoción, soporte, lanzamiento y explotación de emprendimientos basados en el concepto de innovación abierta, en línea con los objetivos estratégicos de la compañía de telecomunicaciones. La primera incubadora de negocios privada en Chile busca desafiar a los emprendedores a crear negocios innovadores que brinden soluciones y herramientas en estos tres ámbitos de desarrollo. Para ello, dispone de un completo programa que permite a los participantes desarrollar y madurar sus ideas hasta formalizarlas en una empresa exitosa.  A su vez, pone a disposición de los emprendedores seleccionados su amplia red de contactos, tutores especialistas del sector y todo el know- how de la mayor operadora de telecomunicaciones de Chile y la tercera más importante del mundo, con casi 300 millones de clientes.  Uno de sus aliados estratégicos para llevar adelante la iniciativa es Octantis, la incubadora de negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. “El éxito del programa Movistar Innova ha quedado demostrado con los resultados de sus dos convocatorias anteriores: 680 iniciativas de negocios reclutadas -propuestas internas y externas-, 12 equipos emprendedores apoyados para los cuales se han invertido U$ 1.000.000 en inversión privada, en menos de 1 año de operación”, explica Echecopar, quien durante 2009-2010 fue miembro del Consejo Innovación de Chile.

Ahora, ¿cómo se logra promoverlo e incorporarlo? Todas las opiniones coinciden en que el Emprendimiento Corporativo en la medida que sea capaz de generar “juego de tipo suma-suma” en los cuales, además del beneficio de la gran empresa, se generan impactos significativos a favor del emprendedor es altamente realizable.

En cuanto al diseño e implementación de Programas In Company todos coinciden que la gerencia de Recursos Humanos es el área clave, ya que en gran medida el éxito de la iniciativa depende de la capacitación. Por ejemplo, capacitación intrapreneur, identificación de oportunidades, construcción de equipos, desarrollo de redes, elaboración y management de proyectos; actividades para la generación de proyectos innovadores, en especial aquellos que tengan impacto en la cadena de valor; talleres para apoyar la elaboración de los proyectos; coaching de intrapreneurs; crear un comité de mentores, trabajar en conjunto con universidades, generar fondos para el financiamiento de los proyectos, entre otras.

En cuanto a los retos que se tienen por delante, los especialistas coinciden que radican principalemente en que las grandes compañías comprendan que esto más que una amenaza es una gran oportunidad. “Mi impresión es que la mayoría de los empresarios latinoamericanos piensa que es preferible mantener al personal de sus empresas lejos del tema sin entender que el proceso emprendedor triunfa más allá de las trabas que se puedan poner”, opina Lorenzo y concluye “no tomar conciencia de esto, significará una gran oportunidad desaprovechada”.