Para Julio Bresso, Director de Recursos Humanos y Responsabilidad Empresaria de Mapfre Argentina,

- ¿Tienen alguna iniciativa que genere en los empleados esto de buscar ser mejor?

- Sí, hace muchos años comenzamos a implementar gabinetes de orientación profesional para empleados, y algunos se dieron cuenta que el trabajo que hacían no era precisamente el que querían hacer. Me acuerdo de un ingeniero en prevención, que es un puesto muy difícil de conseguir, que se dio cuenta que lo que realmente lo hacía sentir bien era escribir y se fue de la empresa. Y el gerente me decía, “vos estás loco Julio, cómo les vas a ser hacer estas cosas”. Y sin embargo, el tipo está feliz, adora la compañía, nos envía clientes...

- Igualmente la empresa tiene que tener un nivel de madurez para poder implementar este tipo de acciones...

- Sí, y sinceramente, para poder hacer esto tenés que estar respaldado por el Director General, si este está convencido que es el camino correcto vos podes hacer muchas más cosas, sino es muy complicado.

- Ahora, ¿cómo logramos convencer a los mandos medios que vale la pena implementar esto, aunque se corra el riesgo de perder talentos claves para la compañía?

- A ver, a mi me ayudan mucho las encuestas de clima laboral. Y es así porque a partir de los resultados las personas comienzan a ver que con estas actitudes de generosidad la cosa funciona mejor. En aquellos lugares donde los jefes son muy estrictos, dubitativos, terminan teniendo muy mal resultado de clima laboral.

- ¿Cuán importante es la tolerancia ante estos resultados?

- Los que trabajamos en RRHH debemos tener muchísima tolerancia a la frustración y tener mucha capacidad de aguante, porque nuestros cambios no son de un día para el otro. Nosotros cambiamos comportamientos. Las personas no podemos ir contra nuestra propia naturaleza. Por ejemplo en mi caso, yo soy una persona impulsiva, ansiosa, ahora esto no significa que no trabaje este aspecto y con los empleados pasa lo mismo.

- ¿Me podría dar un ejemplo concreto de esto?

- Por ejemplo, yo escucho a muchos gerentes quejarse de la generación XY, la que va de los 20 a los 30 años. “No se comprometen, no se involucran”, y un montón más de frases que, en lo personal, no tienen asidero. Tienen que comprender que esta generación se compromete, pero desde otro lugar, que su interés pasa por ser protagonistas de un proyecto, por ser escuchados, y que no tienen problemas en dejar una gran empresa por un emprendimiento que recién comienza, si creen que van a poder aportar de sí mismos, y sobre todo si este nuevo camino les va a permitir desarrollarse también en el plano personal.

- Y las personas que ocupan hoy los mandos medios pertenecen a otra escuela...

- Exacto. Por ejemplo, yo fui educado bajo el concepto de que lo mejor que te podía pasar era entrar en una empresa, escalar jerárquicamente y jubilarte ahí...no cabía la posibilidad de preguntarse si realmente lo que hacías te daba placer, satisfacción.

- Entonces podríamos decir que una de las causas por las cuales estamos ante un nuevo paradigma es esta nueva generación...

- Sí, por supuesto, ya no es la Generación X ni los Baby Boomers donde yo me ubico. Y muchas veces los gerentes de hoy, los jefes de hoy, terminamos teniéndoles miedo a estos chicos. Y esto es así, porque combinan dos aspectos que para mí son maravillosos, por un lado, vienen con una capacidad enorme de obtener información y, por el otro, tienen la flexibilidad que les da la tecnología.

- ¿Cuál sería el desafío?

- El principal es pensar en cada uno de ellos de manera particular. En el caso puntual de mi área yo tengo 15 personas que pertenecen a esta Generación XY, y la realidad me lleva a que debo pensar puntualmente, qué es lo que realmente motiva a cada uno de ellos. Y el problema es que los ejecutivos nos creemos esa frase que dice “yo ya tengo el camino recorrido así que ordeno y otro hace”. Bueno señores, les cuento que se acabó, porque estos chicos si no creen en lo que hacen, si no son escuchados, motivados, se dan vuelta y te dan un portazo, y está perfecto que lo hagan.

- Ahora, ¿cómo logra que sus pares entiendan esto?

- De manera directa. Yo les digo “miren muchachos que estos chicos que son Generación Y o XY mañana van a ser nuestros jefes y nos van hacer el almuerzo de despedida el día que nos jubilemos así que mejor que entendamos esto”.

- ¿Qué lugar ocupa la comunicación dentro de todo este proceso?

- Si bien la comunicación es fundamental, no hay nada mejor que el ejemplo. Yo puedo tener una estrategia de comunicación excelente, pero si yo no lo sustento con acciones concretas se vuelve en mi contra. Es como hacer marketing social, hay organizaciones que hacen una donación de $ 50.000 y gastan $ 500.000 en comunicarlo. Entonces, internamente puede pasar lo mismo, por eso debemos volver al cara a cara, al charlar, a darnos ese espacio de tiempo con el otro, y si lo haces en el día a día vas construyendo una masa crítica alrededor tuyo que hace que los demás entren en esta dinámica.

- Lo ideal sería entonces que cada área sea una representante de RRHH, que cada gerente sea el responsable...

- Sí, por eso yo siempre digo que yo soy director de RRHH de las personas que dependen de mí. De las demás soy un asesor, cada persona que tiene una persona a cargo es el director de RRHH de esa persona. Cuando yo ingresé a Mapfre, nos enviaban el listado y decían “que despida RRHH” y nosotros suspendimos inmediatamente esto. Porque si un jefe decide que un empleado se vaya, es ese jefe el que debe explicar el por qué de la desvinculación. Nosotros, como área, lo acompañamos por si la situación lo supera, o se realizan rol-place para que se sienta seguro. Pero la decisión la comunica él.

- Le cuento que no es una práctica común...

- Lo sé, y por eso me parece importante este cambio que se hizo. Además, es una forma de llamar a las cosas por su nombre... no es la empresa Mapfre quien tomó la decisión, sino alguien con nombre y apellido. Otra modificación que implementamos, aunque por suerte el número de personas que se desvincula es mínimo, es no despedir los días viernes, porque si bien ningún día es lindo que te echen, es una forma de minimizar el impacto en el otro.

- ¿Lo despidieron alguna vez?

- Sí, y la pasé muy mal y juré que nunca me iba a olvidar de ese día.

- ¿Cómo logramos empatizar realmente?

- Lo logramos buscando ponernos en verdad en el lugar del otro, tratar de trasponer y pensar ¿en qué le puedo ser realmente útil? ¿Qué está esperando esta persona de mí?  No sé si lo lograré, pero cuando puedo superar ese primer espacio y descubro por qué el otro actúa de determinada manera, no tengo necesidad de sacar a relucir el cargo. En las empresas los ejecutivos debemos tener en claro que nuestro rol es el de ejecutar, y si bien tengo una oficina preciosa, la compañía me da un auto increíble, tengo, primero, que agradecerlo, y después, no creerme la ficción de que es para siempre.

- ¿Cuál es el próximo desafío que se plantea hoy como director de RRHH?

- El desafío principal que me estoy planteando es tener en serio una compañía que se centre en el futuro y en el mediano y largo plazo. Con esto quiero decir que en general una de las cosas que más hablamos los especialistas en RRHH es de los planes de carrera y desarrollo. Y la verdad que el 90 por ciento tenemos muy poco de eso.

Recién cuando haces lo que yo llamo un  mapa del futuro, y logras establecer para cada empleado quién es la persona específica para sustituirlo a mediano plazo, la compañía puede estar tranquila.

- ¿En qué estadío del proceso se encuentra?

- Y... la verdad que tengo mucha dificultad. Por ejemplo, cuando promuevo a un gerente la primer tarea que le encomiendo es la de comenzar a buscar a su segundo, porque como compañía queremos que siga creciendo. Pero en general, los Gerentes y los Directores son reacios a formar a un número dos...Incluso se ha dado el caso que les he presentado gente y me dicen, “no, este en seis meses me pasa”. Digo, por lo menos son sinceros... pero ante esta actitud igualamos hacia abajo.

- Y ante esa respuesta ¿qué se hace?

- Les recomiendo terapia, reiki, un poco de reflexión y mucho de generosidad, y aunque me ría no es chiste. Porque la verdad que ahí se complica. A un jefe así se lo puede entender la primera vez, pero la segunda ya no se pregunta dado que el problema lo tenemos nosotros por haberlo nombrado en ese puesto.

- Pero se puede comenzar a trabajar puntualmente en ese aspecto...

- Sí, comenzamos a trabajar sobre sus propios miedos, inseguridades que a veces son infundadas, en la autoestima a partir de coaching para que él se sienta mejor, porque el trabajo no puede ser una condena y a veces se convierte en eso.

- ¿Cuesta que esto se hable públicamente?

- Sí, la verdad que no es común. En mi caso cuando doy clases en la universidad o me invitan como orador yo hablo más de los fracasos que tenemos que de los éxitos. Incluso cuando vos escuchas a las empresas te muestran institucionales espectaculares donde todo es maravilloso. Y no es así. Las compañías nos equivocamos todos los días millones de veces, entonces yo estoy proponiendo un Congreso de Fracasos, donde podamos contar, por ejemplo, que en un proceso de selección me equivoqué y tomé a la persona que no era, por qué hice esta mirada, no tuve en cuenta esto... Con lo cual, si quiero ser generoso en serio y ser socialmente responsable, tengo que compartir mi experiencia para que a otros no les pase. Y esto va más allá de la compañía, porque si bien Mapfre es maravillosa, está compuesta por personas, que, como es de esperar, también se equivocan.